Aerolíneas

Claves de futuro en la aviación comercial

Las compañías occidentales siguen a la cabeza del sector, pero Turkish Airlines y China Southern Airlines van detrás con un constante crecimiento y respaldadas por su enorme tráfico interno.

OBS Business School, institución perteneciente a Planeta Formación y Universidades, publica el informe 10 Claves de futuro en el Sector Aéreo Comercial, dirigido por el profesor Eduardo Irastorza. En él se analiza el sector desde una perspectiva amplia, tomando distancia y valorando los factores que determinarán su futuro y que transformarán en muchos casos los paradigmas que hoy lo definen.

La industria del transporte aéreo entró en beneficios en 2023 tras el revés de la pandemia, pero incluso este año todavía no recuperará las cifras previas a 2020.

La actual crisis geopolítica, económica y energética no lo facilitan y el nivel de apertura de los cielos en el último año ha disminuido y como consecuencia, también la seguridad. Hay tres grandes zonas de conflicto que afectan a los cielos: Ucrania, que se refleja en gran parte de Europa y todo el norte de Asia; Oriente Medio, una de las zonas del globo con mayor volumen de carga, y el Mar de la China Meridional, lo que influye en las economías de China, Japón y Corea del Norte.

La consecuencia es que cada vez más líneas aéreas tienen que dar grandes rodeos y establecer nuevas escalas para seguir llegando a destino con un mayor gasto de combustible, la reducción del número de pasajeros y cargas, y el aumento de las tarifas de seguros. Según este estudio, hoy las compañías aéreas más seguras son Etihad Airways, Emirates, KLM, Jetblue y EasyJet.

Esta situación impacta muy negativamente en los vuelos internacionales y pone de manifiesto a las compañías aéreas que únicamente un poderoso mercado interior ayudará a superar los regulares vaivenes de las crisis económicas. De ahí el proceso de concentración que se está produciendo en Europa. Sin embargo, esa ventaja también está al alcance de las nuevas superpotencias en un mundo multipolar y, aunque Estados Unidos sigue dominando los cielos seguido de Alemania, Francia y Reino Unido, la muy dinámica Turkish Airlines y China Southern Airlines van detrás con un constante crecimiento y respaldadas por su enorme tráfico interno.

La histórica hegemonía de las compañías occidentales se está viendo amenazada por la de potentes países asiáticos como Japón, China, India, Corea del Sur, Filipinas o Australia. Pero también por pequeños estados como Singapur, Emiratos Árabes Unidos o Qatar. Sin olvidar a otros que cobran fuerza en la periferia como Brasil, Sudáfrica o Turquía. Además, ya se habla también de un futuro mercado único de transporte aéreo africano, un proyecto que ya es realidad en cinco estados del África Oriental.

Los efectos de la contaminación producida por los aviones es una preocupación que está sobre la mesa. Las líneas áreas están incorporando nuevos reactores, pero el proceso no será tan rápido como ellas mismas quisieran porque la crisis económica y geopolítica que atravesamos no favorece las inversiones en un sector que sortea con grandes dificultades el punto de beneficios. Sin embargo, los gobiernos ya están hablando de fechas para la renovación completa de las flotas y estableciendo medidas disuasorias para quienes no las cumplan. Una medida fácilmente implementable es la limitación de vuelos o incluso su prohibición, como ha hecho Francia con los vuelos de corta distancia, pero sería una medida drástica con consecuencias en la economía y el empleo, aunque bien acogida por el sector más “verde” de la sociedad, afirma el informe.

Otro aspecto de preocupación es la puntualidad, especialmente en los vuelos de largo recorrido. Las compañías asiáticas y las sudamericanas usan este elemento para poder competir con las tradicionales aerolíneas occidentales y así ganarse la confianza y preferencia de millones de personas. Hoy las compañías más puntuales en sus vuelos de largo recorrido son Garuda Indonesia, Safair y Eurowings.

Los viajeros

Los consumidores se mueven entre marcas premium y otras low cost, y el sector aéreo no es una excepción. Sin embargo, mientras antes los clientes se decantaban por un modelo u otro, hoy todos acceden a ambos dependiendo del momento.

Por eso, el profesor Irastorza considera que lo ideal es cubrir toda la oferta con marcas que convivan dentro de un mismo grupo. Esta estrategia de diversificación de ingresos diversificaría también el riesgo. Y muchos grandes grupos del sector ya siguen desde hace tiempo esta política.

“Lo que está claro es que limitarse a hablar de ofrecer la mejor relación calidad precio ya no es un argumento relevante en un sector en que las ventajas puntuales son tan fácil y rápidamente replicables”, opina Eduardo Irastorza.

La evolución del sector

Para competir con éxito en los cielos hoy es imprescindible establecer alianzas que permitan consolidar unas economías de escala. Esta es la decisión estratégica que han tomado muchas grandes aerolíneas, sobre todo en Europa donde el mercado nacional no es suficiente para competir con las nuevas y superpobladas potencias emergentes.

Tres conceptos determinarán el éxito en el terreno del marketing: la Brand Experience, es decir, todas las experiencias que el cliente establece con la marca y que pasa cada vez más por la creación de alianzas con empresas complementarias para que el pasajero viva experiencias exclusivas; el Lifetime Value, o sea,  la gestión del cliente durante todo el tiempo que mantenga su relación con la marca y que, gracias a las herramientas de Big Data no solo es sencillo, sino también muy rentable; y el Frontline, es decir, la necesidad de establecer el contacto directo y personalizado con el cliente. Conquistar esta posición de privilegio es clave para desarrollar ofertas atractivas que se traduzcan en fidelidad y preferencia frente a otras marcas. La gran ventaja de quien ocupa el Frontline es el enorme capital de conocimiento que tiene del cliente y la posibilidad de realizar propuestas cruzadas, anticipativas y eficientes. Según Eduardo Irastorza: “En el futuro sólo habrá dos tipos de marcas: las que hayan conquistado el Frontline y el resto, que sufrirán mucho por sobrevivir”.

Sobre los recursos humanos de las aerolíneas, el informe indica que el personal de vuelo está orientado desde hace décadas a ofrecer una experiencia excelente a los viajeros. Su actualización es permanente y los niveles de calidad que se le exigen son muy altos. Sin embargo, en tierra es donde las cosas cambian más. La batalla contra las incidencias, el extravío de equipajes y los retrasos en salidas y llegadas sigue viva y las compañías están hartas de asumir el coste de las cancelaciones de vuelos.

Por eso Marjan Rintel, executive director de KLM, sugiere que los impuestos con que cada vez más se grava a las aerolíneas queden dentro del sector en vez de dedicarlos a otras cosas. El informe afirma que las aerolíneas deberán contar con expertos en la gestión de sus clientes manejando los recursos que el CRM y el Big Data ponen a su disposición. Este personal podrá ser propio o externo, pero siempre dirigido con un criterio holístico que se proyecte en el tiempo. Construir experiencias, cerrar alianzas, dar un servicio altamente personalizado, anticipar o generar demanda, poner la digitalización al servicio de una comunicación permanente y omnicanal. Sólo con estos recursos humanos y tecnológicos serán capaces de hacer eficientes sus ofertas, ya que ser simplemente eficaces no bastará para sobrevivir.

También deberán considerar en la gestión de clientes el enorme peso que hoy tienen las redes sociales. Estar en la conversación, generar contenidos atractivos, contar con referencias de personajes influyentes y expertos de alto prestigio será clave para atraer, servir y fidelizar clientes. “Quizás hasta ahora no los hemos considerado como parte de la tripulación, pero tanto ellos como el community manager y su equipo también lo son”, asegura Irastorza.

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